Wollen Unternehmen überleben, müssen sie sich anpassen, verändern, optimieren oder neu erfinden. Die Arbeitswelt ist von einer rasanten Innovationsgeschwindigkeit geprägt, gestützt auf einen erhöhten Anpassungszwang durch die Globalisierung und Digitalisierung und beeinflusst durch den Wandel zur Informationsgesellschaft.
Viele werden jetzt denken … au Backe, wieder so ein Vortrag zur Anpassung und Veränderung.
Nö, der ist anders!
Verändern müssen wir uns alle – irgendwie – und ja, jeder macht es auch – bewusst oder unbewusst! Als Unternehmer kannst Du dies jedoch nicht dem Zufall überlassen. Du brauchst `nen Plan, `nen guten Plan. UND Du schaffst das nicht alleine. Du brauchst Unterstützer, Mitzieher, Begleiter …
Genau HIER steckt der Ansatz zur lernenden Organisation.
Eine lernende Organisation bietet Möglichkeiten, so dass ihre Beteiligten kontinuierlich die Fähigkeiten hervorbringen können, ihre wahren Ziele umzusetzen. Dies gelingt lernenden Organisationen dadurch, indem neue Denk- und Kommunikationsformen gefördert und gemeinsame Zuversicht freigesetzt werden, indem Menschen #lernen, selbstorganisiert und miteinander zu lernen.
Oftmals gelingt es den Unternehmen, diese Denk- und Kommunikationsformen einzubinden. Häufig schaffen es Unternehmen, eine gemeinsame Zuversicht oder Hoffnung zu entwickeln und daraus Ziele zu definieren.
Und dann … passiert … nichts!
Weil‘s oftmals schön und einfach klingt – in der Umsetzung jedoch Schwierigkeiten bereitet. Was genau meine ich.
Nun, heute sind Schlagworte wie disruptives Denken, agiles Arbeiten oder den Purpose bestimmen absolut den Trend. Alles muss flexibel, schnell und kreativ sein. Geprägt von einer hohen Selbstmotivation, Engagement und Eigeninitiative. Auf Grund dessen verändern sich auch plötzlich die Arbeitsbedingungen. Nun heißt es schlagartig mehr Verantwortung, selbstbestimmt handeln, autarke Teamarbeit.
Klingt super gut – funktioniert jedoch nicht so wie gewollt. Mitarbeiter und Teams nutzen die möglichen Spielräume nicht. Aber nicht, weil sie nicht wollen oder können, nein – weil sie verunsichert sind. Ja richtig gelesen, verunsichert. Und wer ist daran schuld? Na, die Führungskräfte. „Meine Mitarbeiter nutzen nicht die Möglichkeiten, die ich Ihnen zur Verfügung stelle. Es ist halt nicht jeder für das selbstorganisierte Arbeiten bestimmt!“
Bullshit …
Also wie jetzt, was ist da los?
Ganz einfach erklärt, die Führungskräfte sind oftmals schlichtweg überfordert mit den neuen Situationen. Lag doch ihre Aufgabe grundsätzlich darin, Regeln und Werte der hierarchisch geführten Organisation umsetzen. Nun müssen sie plötzlich selbst zu einem Wertetreiber werden oder in komplett neue Rollen schlüpfen – die es bisher so nicht gab und obendrein als Ideengeber bzw. Orientierungsgeber zu Verfügung stehen.
Wisst ihr, ich habe gelernt – wer Sicherheit geben muss, braucht selbst auch Sicherheit. Aber genau hier scheitert es in den Unternehmen. Viele sind damit beschäftigt, sich neu zu erfinden oder sich zu optimieren und übersehen so die wichtigen Signale ihrer Belegschaft. Wenn in selbstorganisierten Rahmenbedingungen wichtige Kriterien für Entscheidungen fehlen, herrscht Unklarheit auf allen Ebenen. Diese Unklarheit lenkt ab und verwässert den Blick für die wesentlichen Aufgaben.
Oftmals sind die Unternehmen der Meinung, der Weg in die Selbstorganisation ist ein Selbstläufer. Damit einhergehend resultieren Verhaltensweisen, die die Beteiligten verunsichern. Es kommen Zweifel auf, dass Selbstorganisation tatsächlich gewollt ist.
Um Selbstorganisation zu fördern, braucht es Führungsverantwortliche, die Selbstorganisation vorantreiben und initiieren, statt ungewollt zu verhindern. Und so kann es funktionieren:
Um sich selbst zu organisieren braucht es Selbstkontrolle. Als Fundament für die Selbstkontrolle dient das Wissen darum, was ist brillant, richtig und gewollt. Gibt es das nicht, passiert Folgendes:
Die Mitarbeitenden versuchen zu ergründen oder nehmen an, wie ihre Führungskraft über „brillant“, „richtig“ und „gewollt“ denkt. Wünscht sich jedoch die Unternehmensseite Entscheidungsfähigkeit und selbständiges Agieren von ihren Mitarbeitenden, lenkt das Herumrätseln über die Vorhaben der Führungskraft davon ab, was der eigentliche Maßstab für gute Entscheidungen sein sollte: die Sache und / oder der Kunde.
Deswegen ist es wichtig, dass alle – Führungskraft und Mitarbeiter – die Kriterien, an denen die Arbeit ausgerichtet und gemessen werden sollen, gemeinsam und frühzeitig erarbeiten. Grundsätzliche Fragen hierzu können sein:
Jeder bringt sich dabei mit ein, schildert offen seine Ideen und Vorstellungen und stellt sich den Fragen der Beteiligten. Nur so werden Überlegungen und das Wissen des Einzelnen sichtbar.
Wenn Mitarbeiter und Teams selbst entscheiden sollen, braucht es dafür klare Regeln. Typisch für Transformationsprozesse ist die Beteiligung von mehreren Personen. Die meisten davon sind der Meinung, wenn ich dazugehöre, muss ich auch mitreden. Und so bringt jeder seine fachliche Expertise mit in die Diskussion ein und beeinflusst damit – gewollt oder ungewollt – den Prozess. Als Regel kann man beispielsweise vereinbaren, dass jeder im Unternehmen Entscheidungen unter einer Voraussetzung treffen darf: Er hat sich vorher intensiv mit Experten aus dem Unternehmen zu diesem Thema und den späteren Umsetzern beraten.
Um zu vermeiden, dass z.B. Führungskräfte wieder in ihre alte „Entscheider-Rolle“ zurückfallen, ist es wichtig, gemeinsam klare Verantwortungsbereiche zu definieren und zu verteilen.
Hierbei kommt es darauf an, nicht mehr Stellen zu schaffen, sondern Rollen zu definieren. Du kannst Dich z.B. fragen:
Der Führungskraft kommt hierbei eine ganz spezielle Rolle zu: Sie wandelt sich zum Team-Dienstleister. In ihrer Rolle entlastet sie das Team durch die Übernahme verschiedener Schlüsselpositionen, wie z.B. Stratege, Personalentwickler, Organisator.
Grundsätzlich gilt es, das Sicherheitsbedürfnis der Beteiligten nicht zu unterschätzen. Innerhalb der Selbstorganisation gibt es ein Paradoxon. Zum einen braucht es weniger Führung, da alle Betroffenen zu Beteiligten werden und somit die Führungskraft bei den täglichen Aufgaben weniger gebraucht wird. Zum anderen erfordert diese neue Form der Zusammenarbeit durchaus mehr Sicherheitsfeatures als die bekannten Formen.
Wenn Unternehmen also meinen, dass selbstorganisiertes Arbeiten keine Führung bedarf, liegen sie völlig falsch, denn das Empfinden von Sicherheit ist ein sehr wichtiger Faktor, wenn Selbstorganisation gelingen soll.
Unternehmen und Führungsverantwortliche haben dafür zu sorgen, dass eine sichere Teamatmosphäre entstehen kann, in der es den Menschen leichtfällt, sich voll und ganz einzubringen, offen ihre Meinung zu äußern, Fragen zu stellen, intelligente Risiken einzugehen und Fehler zuzugeben. Dies erfordert die Etablierung einer gesunden Kultur verbunden mit der Stärkung der sozialen Beziehungen untereinander.
Traut sich eine Führungskraft, sich als Mensch zu offenbaren, schlüpft sie automatisch in eine Vorbildfunktion. Die Schlussfolgerung daraus ist, alle anderen machen es ihr nach. Jedes Unternehmen, jede Gruppe, jedes Team lebt von der Qualität seiner Beziehungen.
